Problemy zawodu
Rob Vinke w rozmowie z Benem Jansenem
Istotą zarządzania czasem pracy jest sterowanie ilością i jakością pracy w czasie.
Na rozdrożu
Często pojawia się pytanie, czy zarządzanie czasem pracy może być podstawą działalności całej firmy. Okazuje się, że jest to dziedzina niezwykle interesująca i złożona.
Ben Jansen zwraca uwagę na jej interdyscyplinarny charakter. To również tłumaczy, dlaczego działy HR często korzystają z usług zewnętrznych ekspertów. Wymagana wiedza jest bardzo specjalistyczna.
Na początku trudno było określić, kto powinien być partnerem do rozmów. Czy dział operacyjny, HR, czy zarząd? Każda z tych grup zajmuje się tylko częścią zagadnienia.
168-godzinny tydzień pracy
Jansen od lat zajmuje się zarządzaniem czasem pracy. Jego fascynacja tym tematem jest widoczna również w jego otoczeniu. W biurze ma wiele zegarów, które symbolizują znaczenie czasu.
Jest przekonany, że gospodarka funkcjonująca przez całą dobę jest nieunikniona. Nie oznacza to jednak pracy nocnej dla wszystkich. Chodzi o lepsze wykorzystanie całego tygodnia, czyli 168 godzin.
Takie podejście przynosi wiele korzyści:
- lepsze wykorzystanie infrastruktury
- większą mobilność pracowników
- efektywniejsze szkolenia
Choć początkowo pojawia się opór wobec pracy poza standardowymi godzinami, z czasem pracownicy dostrzegają jej zalety.
Biologiczny rytm człowieka
Opór wobec zmian wynika zarówno z czynników społecznych, jak i biologicznych.
Wieczór i sobota są stosunkowo akceptowalne jako czas pracy, natomiast noc i niedziela budzą znacznie większy sprzeciw. Wynika to z naturalnego rytmu człowieka, który zakłada sen w nocy.
Zmieniają się jednak normy społeczne. Jeśli więcej osób pracuje wieczorami, przestaje to być postrzegane jako coś nietypowego. Ważne jest jednak zachowanie wspólnego czasu odpoczynku, który umożliwia kontakty społeczne.
Praca a życie prywatne
Ocena czasu pracy zależy także od sytuacji życiowej pracownika. Znaczenie mają takie czynniki jak aktywność zawodowa partnera czy wiek dzieci.
Coraz większą rolę odgrywa dostosowanie pracy do życia prywatnego. Działy HR muszą uwzględniać różne etapy życia pracowników, aby organizacje były atrakcyjne na rynku pracy.
Business colleagues high fiving each other during a meeting in a boardroom. Successful businesswomen celebrating their achievement. Diverse businesswomen working together in an all-female startup.
System rekompensaty czasu pracy
Jansen zaproponował rozwiązanie polegające na rekompensowaniu pracy w trudnych godzinach.
Przykładowo:
- praca dzienna może wynosić 36 godzin tygodniowo
- praca nocna 24 godziny przy takim samym wynagrodzeniu
Rozwiązanie to pozwala uniknąć strat finansowych przy zmianie grafiku, ale bywa postrzegane jako zbyt skomplikowane.
Układanie czasu pracy
Zdaniem Jansena punktem wyjścia zawsze powinno być zadanie do wykonania. Dopasowywanie organizacji wyłącznie do sytuacji prywatnej pracownika może prowadzić do błędów.
Najlepsze rozwiązania znajdują się pośrodku. Odpowiednio prowadzone zarządzanie czasem pracy pozwala pogodzić potrzeby organizacji i pracowników.
Nowe podejście do tworzenia grafików
Aby sprostać wymaganiom elastyczności, konieczne jest wdrożenie nowoczesnych systemów planowania czasu pracy.
Przykłady:
- planowanie oparte na dostępności zadań, w którym dopasowuje się zadania do czasu i kompetencji pracowników, często przy użyciu specjalistycznego oprogramowania
- samodzielne układanie grafików przez zespoły, zgodnie z potrzebami organizacji
Wykorzystanie dashboardów
W nowoczesnej organizacji nie sprawdzają się już sztywne i powtarzalne rozwiązania. Menedżerowie potrzebują aktualnych danych dotyczących oczekiwań różnych grup interesariuszy.
Na tej podstawie podejmowane są działania dostosowane do konkretnych potrzeb. Pomocne są w tym narzędzia monitorujące, takie jak dashboardy, które pozwalają śledzić postępy i wyniki.
Podsumowanie: sztuka równoważenia
Pozyskiwanie i utrzymanie pracowników, a także elastyczne reagowanie na potrzeby klientów w dynamicznym otoczeniu, staje się coraz trudniejsze.
Nowe podejście do organizacji pracy opiera się na równoważeniu interesów trzech stron:
- organizacji
- pracownika
- klienta
W tym kontekście warto wprowadzać tzw. porozumienia witalnościowe, które pozwalają osiągnąć równowagę między różnymi potrzebami i oczekiwaniami.
Obejmują one zarówno elementy twarde, takie jak analiza zapotrzebowania na usługi i wdrażanie nowoczesnych systemów czasu pracy, jak i elementy miękkie, takie jak zaufanie między pracownikami a zarządem oraz satysfakcja klientów.
Nie jest to zadanie łatwe, ale możliwe do realizacji. Wymaga wspólnego wysiłku, odwagi i przedsiębiorczości.
Wniosek jest jasny: równoważenia można się nauczyć.
Równoważenie zasobów kadrowych
Równoważenie zasobów kadrowych
Sektor usług mierzy się z wieloma wyzwaniami, które pojawiają się szybko i z różnych stron. Aby nie zostać w tyle,…