Czas jest szczególnym zjawiskiem. Nasze życie, prywatne i zawodowe, wyznaczane jest wskazaniami zegarka, a obdarowani jesteśmy czasem, patrząc w krótkiej perspektywie, bardzo demokratycznie: gdy wstajemy rano, wszyscy mamy te same 24 godziny do zagospodarowania do kolejnej pobudki. To, co z nimi zrobimy, różni nas jednak dość znacznie. Zarówno, gdy porównamy stopień umiejętności wykorzystania czasu przez poszczególne osoby, jak i gdy porównamy efektywność planowania i zarządzania czasem pracowników w organizacjach. Wydaje się jednak, zarówno w odniesieniu do jednostek, jak i wszelkiego typu kolektywów, że łączy nas, przynajmniej w obrębie kultury zachodniej, permanentne poczucie, że mamy za mało czasu. Pośpiech, spóźnienia na spotkania, niedotrzymywanie umówionych terminów, opóźnienia przy realizacji projektów itd., dotykają nas wszystkich i są na porządku dziennym naszego życia zawodowego.
Specjaliści od zarządzania czasem odwołują się w tym kontekście do nowego w psychologii osobowości typu inteligencji, przypisując mu takie własności, jak:
- posiadanie pogłębionej świadomości, że czas płynie i wpływa na nasze postrzeganie, doświadczanie i działanie,
- umiejętność znalezienia właściwej proporcji w koncentracji na wydarzeniach z przeszłości, teraźniejszości i przewidywanych w przyszłości,
- zdolność do trafnego szacowania, ile czasu zajmą różne zadania,
- umiejętność ustalania priorytetów, planowania i tworzenia harmonogramów działania,
- efektywne zarządzanie czasem swoim lub podległych pracowników.
Na ten zestaw umiejętności pojawiło się w literaturze polskiej określenie „kompetencje temporalne”, choć coraz częściej stosowane jest angielskie pojęcie „time intelligence” (polskie tłumaczenie „inteligencja czasowa” raczej się nie przyjmie, gdyż ma inne konotacje).
Podana wyżej lista umiejętności opisujących time intelligence wydaje się być kluczowa dla zarządzania w firmie w skuteczny sposób czasem pracy zespołów czy brygad, mając też znaczący wpływ na efektywność procesów produkcji. Chociaż nie ma (jeszcze) narzędzia do pomiaru poziomu time intelligence, doświadczenie analityczne pokazuje, że stosunkowo mało firm może pochwalić się wysokim poziomem kompetencji temporalnych. Punktem wyjścia jest brak świadomości managerów (patrz punkt pierwszy powyższej listy), jak wielkie jest znaczenie dobrego planowania i zarządzania czasem pracy dla funkcjonowanie firmy, jej wyniku finansowego, efektywnego zarządzania kapitałem ludzkim i w ostatecznym rozrachunku, odniesienia sukcesu na rynku. Time Resource Management powinno stać się jednym z najważniejszych obszarów zainteresowania i działania kierownictwa organizacji, a poziom time intelligence, mierzalną charakterystyką człowieka, ocenianą w procesie rekrutacji, czy przy podejmowaniu decyzji o awansie. Holenderski guru zarządzania korporacyjnym czasem pracy, dr Ben Jansen, optuje wręcz za zmianą paradygmatu w nauce o zarządzaniu i odejściem od wiodącej roli wyniku finansowego na rzecz właśnie efektywności działania firm i jej pracowników na wymiarze temporalnym. Zarządzanie firmą miałoby zatem być wyznaczane przede wszystkim przez podnoszenie efektywności wykorzystania czasu i zgrania czynności w czasie, a dopiero w drugim rzędzie przez analizę kosztów i podnoszenie wydajności pracy.
W przedsiębiorstwach, w których wymagane jest tworzenie harmonogramów i prowadzenie ewidencji czasu pracy, a dotyczy to znaczącego odsetka firm produkcyjnych i usługowych, planowanie czasu pracy powinno być drugim core business, a procesy planowanie produkcji/usług i czasu pracy, powinny być traktowane jak dwie strony tego samego medalu. Praca zmianowa, nieregularna, zwłaszcza praca wykonywana nocą, stawiają szczególne wymagania przed kierownictwem firmy. Ta „szczególność” bierze się przede wszystkim z konieczności pogodzenia, często immanentnie sprzecznych, potrzeb i celów różnych grup lub stanowisk w firmie.
Dobrą ilustracją takiej sytuacji jest częsty spór między działem produkcji a działem People & Culture (autor tego artykułu zdecydowanie woli to określenie, niż HR, gdyż uważa za pryncypialnie nietrafne nazywanie ludzi zasobem). O ile dla dyrektora produkcji priorytetem jest wykonanie planów produkcyjnych na czas, w umówionej ilości i jakości, to dla dyrektora People & Culture najważniejszy jest dobrostan pracowników, ich work-life balance, motywacja do pracy oraz zgodność planowania czasu pracy z przepisami kodeksowymi. Można tu jeszcze dodać dyrektora finansowego, który wymaga, by koszty produkcji i koszty osobowe były zgodne z przyjętym budżetem. Ale co zrobić, gdy plany produkcyjne można zrealizować tylko kosztem wytężonej pracy załogi w licznych nadgodzinach? Skutek jest taki, że, owszem, produkcja została wykonana zgodnie z założeniami, ale koszt nadgodzin spowodował znaczne przekroczenie budżetu osobowego, a pracownicy, choć zarobili więcej, są przemęczeni i zniechęceni ciągłymi zmianami ad hoc harmonogramów.
Powyższy obrazek jest bardzo typowy i w różnych wariantach można go zobaczyć w wielu firmach. Liczne i systemowo pojawiające się nadgodziny są niemal zawsze dowodem na to, że w kontekście posiadanych umiejętności planistycznych firma zatrudnia za mało pracowników (czyli ma negatywne saldo obsady) z punktu widzenia podaży pracy i wskaźnika absencji. Lustrzanym odbiciem nadgodzin są przestoje, choć one są na ogół słabo rejestrowane i gorzej uświadamiane, bo nie są kosztem bezpośrednim w takim znaczeniu, w jakim są nadgodziny. Warto dodać, że przepisy pozwalają na rekompensatę nadgodzin czasem wolnym, ale ta opcja jest bardzo rzadko wykorzystywana.
Zasadniczo powody są tego dwa powody. Po pierwsze, wspomniane wyżej negatywne saldo obsady nie pozwala na sensowne korzystanie z tej opcji, gdyż dając jednemu pracownikowi wolne za wypracowane przez niego nadgodziny, trzeba wezwać innego pracownika w jego miejsce, który wypracuje wtedy swoje nadgodziny. Drugi powód to niekorzystanie z dobrodziejstwa systemu równoważnego czasu pracy, który w połączeniu z odpowiednio długim okresem rozliczeniowym pozwala zaplanować czas pracy elastycznie; na przykład, przez pierwsze 4 tygodnie przyjętego w firmie kwartalnego okresu rozliczeniowego, gdy podaż pracy jest wysoka, załoga pracuje po 60 godzin tygodniowo, by w ostatnich 4 tygodniach tego okresu, gdy podaż pracy jest niska, pracować po 20 godzin w tygodniu. Jeśli w pozostałych tygodniach pracownicy pracują dokładnie 40 godzin, prawny wymóg, by w okresie rozliczeniowym średnio norma tygodniowa czasu pracy wynosiła 40 godzin, jest spełniony.
Praktyka pokazuje, że nawet jeśli firma przyjęła długi okres rozliczeniowy, to niejednokrotnie i tak rozlicza nadgodziny w skali miesiąca, odbierając sobie tak potrzebną elastyczność przy planowaniu czasu pracy. Czemu tak jest? Często pracownicy odpowiedzialni za tworzenie harmonogramów, ewidencję czasu pracy i zarządzanie grafikami w czasie biegnięcia okresu rozliczeniowego nie są w stanie poradzić sobie z tą pracą przy długim okresie rozliczeniowym, zwłaszcza gdy w firmie zatrudnionych jest wielu pracowników. Prócz niewystarczających umiejętności planistycznych problemem jest najczęściej brak profesjonalnego narzędzia, które, by wymienić tylko najważniejsze funkcjonalności, automatycznie dla każdego pracownika:
- określa wymiar czasu pracy w przyjętym okresie rozliczeniowym,
- zlicza jego normatywne godziny pracy oraz czas pracy w nadgodzinach, odnosząc ich liczbę do przyjętego w firmie limitu nadgodzin,
- uwzględnia fakt rekompensaty pracy w godzinach nadliczbowych w formie czasu wolnego od pracy,
- rejestruje udzielanie czasu wolnego za godziny nadliczbowe na pisemny wniosek pracownika i bez pisemnego wniosku,
- oblicza na koniec każdego miesiąca godziny nadliczbowe dobowe, a na koniec okresu rozliczeniowego,
- oblicza godziny nadliczbowe średniotygodniowe.
Jeśli wyobrazimy sobie firmę, w której praca w nadgodzinach ma charakter systemowy, a liczba pracowników jest większa niż 50, to efektywne zarządzanie grafikami i poprawna ewidencja czasu pracy przy użyciu amatorskiego programu komputerowego stworzonego w Excelu (typowa sytuacja) – są niewykonalne. Warto zaznaczyć, że w powyższym wyliczeniu koniecznych czynności nie została jeszcze wymieniona kontrola prawnych skutków tych działań: uwzględnienie prawa pracownika do 11-godzinnego odpoczynku dobowego i 35-godzinnego odpoczynku tygodniowego, respektowanie zasady co 4. niedzieli wolnej od pracy, by wymienić tylko podstawowe przepisy czasu pracy.
Elastyczne planowanie czasu pracy to warunek sine qua non dla optymalizacji procesów produkcyjnych, wymagający uwzględnienia zgodności z prawem i wymogami ergonomii, efektywności kosztowej i oczekiwań pracowników. Dzisiejszy rynek pracy (początek 2024 roku) zmusza firmy do bardzo poważnego traktowania tego ostatniego warunku, czyli wyjścia naprzeciw potrzebom pracowników. Zwiększenie elastyczności czasu pracy jest bowiem również potrzebą pracowników, zwłaszcza młodego pokolenia i wynika między innymi z postępujących w społeczeństwie procesów indywidualizacji, które przejawiają się także w obszarze stosunków pracy.
Jeśli firma chce utrzymać pracowników i skutecznie rekrutować nowych, to musi dbać o swoją atrakcyjność jako pracodawcy. Skutecznym narzędziem tworzenia pozytywnego wizerunku firmy jest właśnie wprowadzenie zasady elastycznego, uwzględniającego oczekiwania pracowników, tworzenia grafików pracy, by w ten sposób, tworząc lepsze warunki pracy, korzystnie odróżnić się od konkurencji.
Podsumowując, elastyczne planowanie czasu pracy jest kluczem do optymalizacji procesów produkcyjnych i współdecyduje o sukcesie rynkowym firmy.
Autor tekstu: Paweł P. Mlicki
Zobacz także
Pożar na statku. Czyli jak poradzić sobie z nieoczekiwanymi zmianami przy planowaniu harmonogramów czasu pracy.
Grafik na ostatnią chwilę To chyba najczęstszy błąd wśród osób odpowiedzialnym za tworzenie harmonogramów czasu pracy. Kierownicy lub menadżerowie są…
Zmiana metody planowania czasu pracy
Klasyczne podejście do planowania czasu pracy zakłada, że wychodząc od obciążenia pracą i wymagań dotyczących personelu definiujemy zmiany robocze, na…
Korzyści wynikające z samodzielnego planowania w sektorze przemysłowym
Dlaczego samodzielne planowanie może być dobrym rozwiązaniem Związki zawodowe coraz częściej domagają się od pracodawców promowania wśród pracowników elastyczności i…